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每過兩年換一次帥，似乎已經(jīng)成了近十年來沃爾瑪中國的傳統(tǒng)。5月8日，新任沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜走馬上任。沃爾瑪中國迎來了首位女帥。

5月7日，沃爾瑪中國宣布最新任命：沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官的席位由原新西蘭恒天然集團大中華區(qū)總裁朱曉靜擔任，5月8日起執(zhí)行，現(xiàn)任總裁及首席執(zhí)行官陳文淵因個人家庭原因，將離開沃爾瑪。

這位女帥是位“空降將軍”，進入沃爾瑪之前，她在新西蘭恒天然集團全面負責公司在中國大陸、香港特別行政區(qū)及臺灣地區(qū)的消費品牌、餐飲服務、戰(zhàn)略客戶及牧場業(yè)務。

▲ 原新西蘭恒天然集團大中華區(qū)總裁朱曉靜（中）

對于朱曉靜此前的“戰(zhàn)績”，沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁、沃爾瑪全球采購及亞洲區(qū)首席執(zhí)行官岳明德如此評價：“朱曉靜對于恒天然的整體業(yè)務發(fā)展做出了卓越貢獻，通過渠道變革、擁抱數(shù)字化、持續(xù)創(chuàng)新等舉措對品牌進行升級，旗下的產(chǎn)品也在多個品類中穩(wěn)獲市場份額第一?！?/p>

這段評價之后，岳明德還強調了一點：“她帶領恒天然成就了最佳雇主品牌，這與沃爾瑪?shù)膬r值觀十分吻合。”

與沃爾瑪價值觀吻合，是沃爾瑪在調整組織架構中很重視的一點。

更重要的一點是，朱曉靜是一位對企業(yè)數(shù)字化運營有深入理解并富有創(chuàng)新精神的管理者，這與沃爾瑪當今在中國的戰(zhàn)略布局十分契合。

01

中國電商掉隊屬執(zhí)行失誤 并非戰(zhàn)略失敗

數(shù)字化轉型是外資零售在中國市場面臨的主要挑戰(zhàn)之一，沃爾瑪也不例外。

當初以“老師”身份入華、給中國零售企業(yè)帶來大賣場這一先進業(yè)態(tài)及管理經(jīng)驗的沃爾瑪，也曾被中國市場反教育了一次。

在電商這條路上，沃爾瑪中國長時間處于“掉隊”狀態(tài)。

因在電商初現(xiàn)鋒芒時期錯失了發(fā)展電商的先發(fā)優(yōu)勢，沃爾瑪在很長一段時間內承受著電商對門店客流與銷售額明顯造成持續(xù)性沖擊的后果，即使后續(xù)開始奮起直追，局勢也難以扭轉，中國電商領域早已被阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)新貴分地而治，沃爾瑪想要“橫插一腳”何其艱難。

以致于到現(xiàn)在為止，仍有媒體用“失敗”來評價沃爾瑪中國的電商業(yè)務。

倒也不至于以“失敗”定義，但沃爾瑪中國在電商業(yè)務的發(fā)展進程的確比較緩慢，這一點毋庸置疑。

發(fā)展緩慢并不代表“慢了一拍”，在很多文章對沃爾瑪中國錯失電商機遇的原因探究中，“不重視”成為沃爾瑪中國掉隊電商的最終結論，這一觀點主要依據(jù)早年間沃爾瑪中國高層曾多次對外表示“電商對沃爾瑪構不成挑戰(zhàn)”的發(fā)言得出。

但細看沃爾瑪中國電商業(yè)務的發(fā)展軌跡，2010年沃爾瑪旗下山姆會員店推出網(wǎng)上商城，這是電商嶄露頭角的新興時期，盡管網(wǎng)上商城并未激起太大水花，但也能反映出沃爾瑪中國對于電商風口的靈敏感知度。如果說推出網(wǎng)上商城無法判斷沃爾瑪對電商是重視還是跟風，那么以真金白銀收購1號店則有足夠的說服力。

▲ 山姆會員商店上線上海京東到家

一年后，沃爾瑪從中國平安手中收購了17.7%的1號店股權；2012年8月，沃爾瑪再次增持1號店至51.3%，成為1號店的最大股東；2015年7月，沃爾瑪出資購買了1號店的剩余股權，成為1號店的全資持有者。

當時的1號店在電商領域是什么角色？想必經(jīng)歷過這一時期的零售從業(yè)者都有所耳聞，1號店開創(chuàng)了中國電商“網(wǎng)上超市”的先河，在電商領域的地位舉足輕重，不同于京東銷售3C大家電起步，1號店以銷售快消品起家，與沃爾瑪?shù)臉I(yè)務范圍吻合程度更高，沃爾瑪期望通過1號店打通線上與線下，為線下實體店賦能。

從這一系列動作來看，沃爾瑪中國在電商業(yè)務上并非外界所認為的“不夠重視”或“不屑一顧”，反觀沃爾瑪在中國本土化的每一步策略部署上都是謹慎穩(wěn)健、觸覺靈敏的狀態(tài)。

至于后來沒過多久雙方無法磨合、沃爾瑪就把1號店交給京東的結果，這又是另一個執(zhí)行層面的問題，磨合難度大的原因有很多，沃爾瑪本身不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，且二者發(fā)展思路存在分歧，眾多原因雜糅在一起，使沃爾瑪“起了個大早卻趕了個晚集”。

錯失了最佳發(fā)展時期，中國電商格局已經(jīng)固化，再想突破絕非易事，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭與新貴林立的電商市場，相比于以一己之力搭建電商平臺，選擇與電商巨頭合作顯然更為明智，1號店之后，沃爾瑪不僅持續(xù)增資京東，還牽手騰訊賦能數(shù)字化轉型。

相比于中國市場的坎坷試水，沃爾瑪在國際市場尤其是美國市場的業(yè)務風生水起，沃爾瑪2019年財報顯示，2019年沃爾瑪美國電商銷售額增長了37%，電商業(yè)務已步入快車道，這也能進一步證明沃爾瑪在電商領域的戰(zhàn)略態(tài)度。

▲ 沃爾瑪全球購旗艦店美國發(fā)貨倉揀貨現(xiàn)場

縱觀全球實體零售企業(yè)的數(shù)字化轉型成果，沃爾瑪仍處于領跑狀態(tài)，這對于沃爾瑪這類大體量企業(yè)來說已經(jīng)算是一次比較成功的轉型，單從其對電商的初期動作，便可看出沃爾瑪中國化的敏捷性與靈活度，這與沃爾瑪清晰的認知及自我革命的企業(yè)基因分不開。

02

自我革命的基因

沃爾瑪一直在自我革命，以自變應萬變，這從沃爾瑪在中國的本土化策略可略窺一二。

踏上電商賽道是一個例子，加碼生鮮品類是另一個本土化的大動作。

早期在中國名聲大噪的沃爾瑪，其品類結構的重點與家樂福類似，均以百貨等標品見長，生鮮被放在次要地位，這位土生土長的美國大佬在將大賣場帶來中國時，也把濃濃的美國習慣帶去了中國，盡管生鮮區(qū)很小是當時大賣場的常態(tài)，但中國人的餐桌消費習慣仍然是高頻購買生鮮，當時這一角色由菜市場承擔。

隨著中國城市化進程加快，菜市場成為城市建設優(yōu)化的重點對象，生鮮逐漸在超市占據(jù)主要地位，黑馬永輝便是一個例子。乘著“農改超”的東風，以菜市場起家的永輝手握生鮮利器，僅用4年便沖進“中國超市零售業(yè)百強”，2010年在上交所上市后一路高歌猛進，近幾年銷售額在千億級門口徘徊。

永輝的逆襲之路給中國商超企業(yè)上了一課，為了打開國內生鮮產(chǎn)品市場，沃爾瑪不遺余力開始和農產(chǎn)品基地對接。從2012年開始，沃爾瑪便在山姆會員店APP中上線生鮮O2O業(yè)務，在控股電商1號店中，沃爾瑪先后在“小區(qū)雷購”、“活色生鮮”兩個欄目中大力推廣生鮮產(chǎn)品。

2016年，沃爾瑪在廣東東莞建造了首個大型生鮮食品配送中心；2017年，沃爾瑪開始為400多家生鮮配送中心建設冷鏈物流，直至2019年，沃爾瑪投資超7億的華南生鮮配送中心正式投入使用。

在加碼生鮮這條路上，沃爾瑪深耕了近10年，這是沃爾瑪?shù)膽T有作風，無論是從在中國培育了23年會員制倉儲式超市市場上看，還是從沃爾瑪這一大賣場業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展路徑來看，都可以看出沃爾瑪在穩(wěn)健的身姿下懷著一顆堅定的心。

在外資零售的魅力不再、大賣場業(yè)態(tài)江河日下的當下，麥德龍走了、家樂福賣了，只有沃爾瑪還在堅守陣地，在“外資零售敗退中國”言論甚囂塵上時，向來比較低調的沃爾瑪以一個長期開店計劃破除了“下一個可能就是沃爾瑪”的傳言。

2019年11月，沃爾瑪高調對外發(fā)布了未來在中國市場的計劃，未來5-7年，沃爾瑪計劃在中國新開設500家門店和云倉，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店多個業(yè)態(tài)。在剛過去的4月，沃爾瑪公布了未來5年將在武漢投資30億元人民幣布局武漢社區(qū)服務型產(chǎn)業(yè)的計劃。

可見，沃爾瑪不僅不想走，還做好了應對未來中國市場可能性變化的準備。在大賣場營收乏力之初，沃爾瑪便開始計劃性關店，從2016年開始，沃爾瑪在中國迎來了關店潮，這曾被媒體稱為“一場敦刻爾克式的大撤退”。

從后續(xù)的戰(zhàn)略可以看出，沃爾瑪并非撤退，實則在調整戰(zhàn)略。在大賣場日顯頹勢的情況下，社區(qū)店開始被沃爾瑪列為未來在中國市場的重點業(yè)態(tài)，現(xiàn)在看來，關店止損是沃爾瑪?shù)囊豁椕髦侵x。

投資電商、加碼生鮮、布局社區(qū)店、建設前置倉……目前零售業(yè)的新玩法，沃爾瑪并沒有錯過，也許目前還未開花結果，但該種的種子已全都種下，只是需要一些時間而已。

如同山姆會員店在中國的成長軌跡，沃爾瑪有足夠的耐心、財力及物力深耕市場，在每一步?jīng)Q策前，在強計劃性下是堅定的執(zhí)行力。

急功近利不應是沃爾瑪?shù)娘L格，放長線釣大魚才是沃爾瑪該有的節(jié)奏，它有自己的長期作戰(zhàn)計劃，有自己的堅持，也有自己的速度。

只是這樣的計劃、堅持和速度在朱曉靜的運作下會是一個什么樣的結局呢？

我們拭目以待。