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新零售意味著什么？在內(nèi)需+在線成為重要確定性的當(dāng)下，一二級(jí)市場正在重新審視它的未來和價(jià)值。

新零售并不新了，隨著上半場的群雄逐鹿，其格局大體分為阿里+蘇寧、騰訊+京東兩大陣營。場景、物流、支付為觀察新零售平臺(tái)價(jià)值最重要的三條主線，而場景又細(xì)分出前置倉模式、新零售超市+餐飲模式、平臺(tái)模式和傳統(tǒng)商超模式。

后疫情時(shí)代，站在中場的新零售行業(yè)如何解決上半場的問題？如果打開下半場的空間？ 我們將以產(chǎn)業(yè)和資本為主線，對其進(jìn)行中場復(fù)盤。

本篇將從新零售的“前線戰(zhàn)場”——場景開始，盤點(diǎn)生鮮電商前置倉模式的典型代表——每日優(yōu)鮮、叮咚買菜。

每日優(yōu)鮮：城市分選中心+前置倉

成立于2014年，每日優(yōu)鮮是站在生鮮電商崛起的風(fēng)口上一路發(fā)展而來。2015年，每日優(yōu)鮮在北京望京開設(shè)了第一個(gè)前置倉，極速達(dá)服務(wù)正式上線，也就此開啟了生鮮電商的新江湖。

所謂“前置倉模式”，就是指以倉庫為點(diǎn)，對周圍社區(qū)進(jìn)行5公里內(nèi)劃圈覆蓋，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，選擇適合的商品，由總倉配送至前置倉，進(jìn)行小倉囤貨。同時(shí)組建物流團(tuán)隊(duì)，在消費(fèi)者下單后，將商品從前置倉配送到消費(fèi)者手中，解決消費(fèi)者的即時(shí)性購物需求。

2015年的生鮮電商還處于混戰(zhàn)之中，同質(zhì)化問題是競爭中難以產(chǎn)生龍頭的最大原因。彼時(shí)的每日優(yōu)鮮卻決心“All in 前置倉”，以“城市分選中心+前置倉”模式為核心，發(fā)展生鮮即時(shí)配送。

這對整個(gè)生鮮行業(yè)而言都是一次里程碑式的開創(chuàng)性嘗試。在其之前，生鮮電商的損耗問題、時(shí)效問題、配送成本問題等一直是行業(yè)痛點(diǎn)，而前置倉則有效緩解了這些問題——分布式囤貨+短半徑運(yùn)輸?shù)倪M(jìn)階模型較之“中心倉囤貨+長半徑運(yùn)輸”模式，降低了近50％的履約成本，甚至一度被視為生鮮電商的又一突破口，引來效仿紛紛，資本也相繼涌入。

從2014年的天使輪融資，到2015年確立前置倉模式之后先后獲得騰訊、聯(lián)想加持，再到2018年收獲4.5億美元的E輪及以后融資，每日優(yōu)鮮此前已經(jīng)累計(jì)獲得超13億美元的融資金額，幾天前還有媒體最新報(bào)道稱，每日優(yōu)鮮已完成新一輪融資，投前估值超過30億美元，若該消息屬實(shí)，那么這將是每日優(yōu)鮮完成的第九輪融資。

在每日優(yōu)鮮的模式中，前置倉分為自營倉和合伙倉，后者也被稱為微倉。微倉加盟方式很簡單，只要在每日優(yōu)鮮官網(wǎng)填寫申請，具有一定的管理經(jīng)營理念、一定的電腦操作基礎(chǔ)，經(jīng)過審核即可成為“合伙人”。

在這一模式下，每日優(yōu)鮮負(fù)責(zé)提供站點(diǎn)設(shè)備，合伙人則需要承擔(dān)人力成本、管理成本等。這為每日優(yōu)鮮快速鋪設(shè)前置倉網(wǎng)絡(luò)節(jié)約了大量的成本與資金，并極大的提高了前置倉的開設(shè)速度。據(jù)悉，截至2019年9月，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國開設(shè)了1500多個(gè)前置倉，覆蓋華北、華東、華南、華中等地區(qū)的21個(gè)一二線城市，并在多個(gè)城市做到市占率第一，其還計(jì)劃要覆蓋100個(gè)城市，擴(kuò)展1萬個(gè)前置倉。

2019年，每日優(yōu)鮮開設(shè)了2.0前置倉，官方透露，2.0前置倉的倉儲(chǔ)面積從50-150平方米提升至300-400平方米；SKU則從1500提升至3000，并新增了餐食、活鮮、現(xiàn)磨咖啡等品類，以滿足消費(fèi)者社區(qū)3公里內(nèi)的一站式購物需求。由于品類和商品服務(wù)范圍的增大，每日優(yōu)鮮2.0版前置倉訂單量也隨之增長，日訂單峰值一度達(dá)到2000單。

但微倉模式同時(shí)也為每日優(yōu)鮮也帶來了不少隱患，由于加盟門檻較低，合伙人良莠不齊，很多加盟者為了降低租金成本，選擇老舊小區(qū)內(nèi)的閑置房或者偏僻的底商作為前置倉，條件極其簡陋，衛(wèi)生情況也幾度受到質(zhì)疑與投訴。

叮咚買菜：城批采購+社區(qū)前置倉

叮咚買菜遲于每日優(yōu)鮮，直到2017年才建立，但相同的是，二者都生于風(fēng)口之下——每日優(yōu)鮮誕生于生鮮電商初期崛起的風(fēng)口，叮咚買菜則誕生于生鮮電商成熟期資本追捧的風(fēng)口。

叮咚買菜曾在2018年短短一年時(shí)間里完成了5輪融資，累計(jì)接近2億美元，迄今已共計(jì)完成了9輪融資，背后不乏達(dá)晨創(chuàng)投、今日資本、老虎基金、紅杉中國等一線機(jī)構(gòu)的身影。 一向在生鮮賽道嗅覺敏銳的“投資女王”徐新，在叮咚買菜的B輪融資中接連投了兩次，并在供應(yīng)商大會(huì)親自為其站臺(tái)，坦言前置倉的春天來了，以至于業(yè)內(nèi)對這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不得不多了幾分重視。

在資本的支持下，叮咚買菜發(fā)展十分迅速。成立僅半年，便在上海人口密集區(qū)域開設(shè)了38個(gè)社區(qū)倉；短短一年，其月活躍用戶（去重）就達(dá)到了81萬，據(jù)Trustdata移動(dòng)大數(shù)據(jù)平臺(tái)監(jiān)測，叮咚買菜已正式成為生鮮電商第三名，僅次于每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生；截至2019年8月，叮咚買菜在華東地區(qū)的前置倉數(shù)量已突破400個(gè)，如今正著手進(jìn)入北京市場。連盒馬鮮生CEO侯毅都承認(rèn)：盒馬受到了叮咚買菜的威脅。

叮咚買菜何以發(fā)展的如此之迅猛？

同樣是前置倉模式，但叮咚買菜與每日優(yōu)鮮又有所不同。其以“城批采購+社區(qū)前置倉”模式為核心，定位于社區(qū)居民的一日三餐，為了迎合用戶做菜的需求，叮咚買菜甚至將調(diào)味品引入前置倉。據(jù)海通證券的調(diào)研顯示，在叮咚買菜APP上，其中蔬菜類約200余種、豆制品40余種、水果100余種、肉禽蛋180~220種、海鮮水產(chǎn)不到100種，其余均為調(diào)味品、零食干貨、生活用品等非高頻產(chǎn)品。

這意味著，叮咚買菜的前置倉包含著廚房做飯場景的全品類產(chǎn)品，結(jié)構(gòu)和菜市場基本一致，加之營銷活動(dòng)較多，成交價(jià)格低于菜市場，且自建物流配送，無起送標(biāo)準(zhǔn)，免費(fèi)配送，29分鐘送達(dá)，這種無壓力的買菜方式增大了對線下菜市場的替代性，自然吸引了大量用戶。

但高速增長的背后，叮咚買菜也付出了高昂的代價(jià)。眾所周知，生鮮前置倉到家的商業(yè)模式，是為滿足消費(fèi)者即時(shí)性購物需求而出現(xiàn)的。這個(gè)即時(shí)性的滿足，每日優(yōu)鮮是1小時(shí)，美團(tuán)買菜30分鐘，叮咚買菜則是29分鐘。

無起送標(biāo)準(zhǔn)，免費(fèi)配送，29分鐘送達(dá)，更高的配送高標(biāo)準(zhǔn)大大提高了叮咚買菜的履約成本，如果說每日優(yōu)鮮的配送員每次可同時(shí)配送四五單，那么叮咚買菜為了完成時(shí)效，就不得不犧牲配送半徑以及配送訂單數(shù)。加上作為生鮮電商，在競爭前期需投入高額補(bǔ)貼搶占市場，因此叮咚買菜的模式也常常被質(zhì)疑。

有人曾算了這樣的一筆賬：“生鮮毛利空間有限，只有20％到30％，加上發(fā)券補(bǔ)貼，叮咚買菜基本都是平進(jìn)平出；如果每單履約成本15元，45元的客單價(jià)，每單虧損率就得30％，還沒有算上攤銷總部費(fèi)用；假設(shè)叮咚買菜沒有補(bǔ)貼用戶，毛利算25％，15塊錢履單成本。結(jié)果毛利額小于履單成本，每單虧損3.75元，這筆賬是怎么都算不平的?！?/p>

前置倉模式如何才能盈利？

實(shí)際上，并非只有叮咚買菜，采取前置倉模式的生鮮電商一直都備受盈利困擾。

前置倉模式屬于資金密度型投入，是一個(gè)重資產(chǎn)、重運(yùn)營的生意，而較低的客單價(jià)并不足以覆蓋較高的物流成本。易觀數(shù)據(jù)在《2020年中國生鮮電商市場年度綜合分析》中指出，行業(yè)普遍共識(shí)認(rèn)為，前置倉在訂單數(shù)量超過1500單，客單價(jià)70元左右時(shí)，平臺(tái)才可能突破虧損平衡點(diǎn)。

然而目前前置倉代表平臺(tái)每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的成熟前置倉訂單數(shù)量普遍在800單/天；根據(jù)平臺(tái)公開數(shù)據(jù)，叮咚買菜的上海平均客單價(jià)在50元左右，每日優(yōu)鮮的北京平均客單價(jià)在80元左右。結(jié)合來看，二者目前都很難完全打破盈利桎梏，但值得一提的是，早在2017年，每日優(yōu)鮮便宣布已在一線城市實(shí)現(xiàn)整體盈利，叮咚買菜去年也表示，部分前置倉已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

不過可以確定的是，這兩大以前置倉模式為主的生鮮電商目前都尚未實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的盈利，這也就意味著，誰先跑通盈利模式，就成為了決定成敗的關(guān)鍵。

盒馬鮮生CEO侯毅曾公開表示，“從生意模式本身來講，前置倉是個(gè)偽命題，不可能盈利的。但是它的流量是有價(jià)值的，我認(rèn)為未來做前置倉最好的結(jié)果，是賣給一些需要本地化流量的公司?！?/p>

然而，前置倉模式尚未走到終局，還需要靠規(guī)模效應(yīng)和時(shí)間跑出來，目前的情況并不足以判斷前置倉模式的可行性。尤其在此次疫情期間，叮咚買菜與每日優(yōu)鮮迎來一波增長小高潮——叮咚買菜整體訂單量約增長80％，客單價(jià)增加約70％；每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)量也獲得了300％的增長，客單價(jià)提高到120元。

特別需要注意的是，在叮咚買菜每日新增的4萬用戶中，自然增長的占比達(dá)到70％以上，占整體下單用戶的10％左右，這從側(cè)面反映出，前置倉模式的效率價(jià)值成本在疫情期間得到了驗(yàn)證，基本符合消費(fèi)者的心理預(yù)期，并正逐漸發(fā)展為消費(fèi)者的“習(xí)慣”，在這樣的背景下，前置倉模式是否是偽命題，還不好過早論斷。

實(shí)際上，疫情不僅帶來了新機(jī)遇，也帶來了新的思考。針對疫情期間訂單量暴增、人手不足的問題，前置倉企業(yè)采用了不少靈活應(yīng)對的方法——叮咚買菜根據(jù)后臺(tái)訂單數(shù)據(jù)，調(diào)整了分配模式，并與餐飲業(yè)、酒店等服務(wù)型企業(yè)進(jìn)行合作；每日優(yōu)鮮也加大了跨行業(yè)的合作，例如與餐飲企業(yè)西貝、眉州東坡開展積極合作，解決大倉的蔬菜加工的產(chǎn)能問題，以及一線配送問題，還通過智能調(diào)度，以確保整體交單最優(yōu)。

這些方法從小處來看，體現(xiàn)的是企業(yè)面對挑戰(zhàn)時(shí)的應(yīng)急能力，從大處來看，可能將為前置倉企業(yè)降低成本、提高人效提出新的思路。而這，或許就是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜們跑通盈利模式的一個(gè)重要突破口。